Çoklu Krizler Yüzyılında Küresel Devlerden Tedarik Zincirine Dair Tüyolar

Küresel gıda devleri tedarik zincirini yeniden tasarlarken aslında bize geleceğin şirket modelini anlatıyor.

Çoklu krizler yüzyılındayız.

İklim krizi bir yanda üretimi ve hammaddeleri tehdit ediyor. Jeopolitik gerilimler ticaret rotalarını değiştiriyor. Navlun fiyatları bir yükselip bir düşüyor. Enerji ve emtia fiyatları şirketlerin maliyet tablolarını yeniden yazıyor. Tüketici davranışları hızla değişiyor. Üstelik bütün bunların üzerine enflasyon, savaşlar, kur hareketleri ve teknolojik dönüşüm ekleniyor.
Böyle bir dünyada tedarik zinciri artık şirketlerin arka ofisinde çalışan lojistik departmanının meselesi değil.

Tedarik zinciri, şirketin stratejisi

Eylül ayında düzenlenen Barclays Küresel Tüketim Malları Konferansı’nda Celsius Holdings, Constellation Brands, General Mills, McCormick & Co., Mondelēz International ve Nestlé yöneticilerinin anlattıkları tam olarak bunu gösteriyor.
Dünyanın en büyük gıda ve içecek şirketleri aynı sorunun peşinde. Daha az maliyetle, daha az riskle, daha hızlı ve daha esnek nasıl üretiriz?
600 milyon dolarlık ders: Tedarik zincirinde disiplin
Constellation Brands’ın Başkan Yardımcısı ve Mali İşler Direktörü Garth Hankinson, şirketin 2028 mali yılına kadar 200 milyon dolarlık maliyet tasarrufu hedefine ulaşma yolunda olduğunu açıkladı.

Şirket 2023’ten bu yana tedarik, lojistik ve operasyonlarda 600 milyon dolardan fazla tasarruf sağlamış durumda.
Hankinson’ın cümlesi aslında yeni dönemin şirket yönetim anlayışını özetliyor:
“Bu alanda gerçek bir disiplin ve güç oluşturuyoruz.”
Buradaki kritik kelime disiplin.
Çünkü kriz dönemlerinde tedarik zinciri yönetimi yalnızca daha ucuz satın alma yapmak anlamına gelmiyor. Şirketler artık hammaddenin nereden geldiğine, hangi koşullarda satın alındığına, ne kadar stok tutulduğuna, nasıl taşındığına ve üretim tesisine nasıl ulaştığına uçtan uca bakıyor.
Ancak bütün bu optimizasyona rağmen Constellation’ın karşısında yeni bir sorun var: Kamyon taşımacılığında arz-talep dengesizliği ve emtia fiyatlarındaki yükseliş.
Yani şirket ne kadar iyi plan yaparsa yapsın, dış dünyadaki dalgalanmalar tedarik zincirinin maliyetini değiştirebiliyor.

Çoklu krizler çağında şirketlerin ilk öğrendiği ders bu: Verimlilik önemli ama tek başına yeterli değil. Dayanıklılık da gerekiyor.

McCormick: Birleşmenin gizli hazinesi satın alma masasında

McCormick & Co.’nun Unilever’in gıda işletmesiyle gerçekleştirdiği 44,8 milyar dolarlık birleşmenin ardından ortaya çıkan en büyük fırsatlardan biri tedarik zincirinde.
Şirket, birleşmeden sonraki üç yıl içinde yıllık 600 milyon dolarlık gider azaltmayı öngörüyor. Bunun yaklaşık %40’ının daha düşük tedarik maliyetlerinden gelmesi bekleniyor.
Başka bir ifadeyle yaklaşık 240 milyon dolarlık yıllık tasarruf, doğrudan ürünlerde ve ambalajlarda kullanılan girdilerden sağlanacak.

Marcos Gabriel’in verdiği bilgi dikkat çekici:
En büyük 100 tedarikçinin yaklaşık yarısı iki şirkette de ortak.
Yani iki şirket yıllardır aynı veya benzer girdileri farklı kanallardan satın alıyor olabilir.
Buradan çıkan ders basit ama önemli:
Büyüklük tek başına avantaj değil. Büyük şirket olmanın avantajı, satın alma gücünü ortaklaştırabildiğiniz zaman ortaya çıkıyor.
McCormick’in planı; ortak tedarikçileri görmek, benzer bileşen ve malzemeleri standartlaştırmak ve birleşmiş şirketin ölçeğini kullanarak daha tutarlı satın alma yapmak.
Gıda sektöründe önümüzdeki dönemde yalnızca üretim tesisleri değil, satın alma masaları da yeniden tasarlanacak.

Celsius: Ürün kadar rotanın da maliyeti var

Celsius’un Alani Nu ve Rockstar Energy markalarını satın almasının ardından yaptığı ilk işlerden biri bu markaları tedarik zincirine entegre etmek oldu.
Şimdi sırada taşıma maliyetleri var.
Çünkü aynı şirket çatısı altında bulunan markaların koli başına nakliye maliyetleri birbirinden farklı.

Burada çok önemli bir ayrıntı ortaya çıkıyor:
Bir ürünün maliyetini sadece üretim maliyeti belirlemiyor. Ürünün izlediği yol da maliyetin bir parçası.
Celsius, daha az “yörünge dışı” taşıma ve ülke çapında daha tutarlı dağıtım ile nakliye maliyetlerini dengelemeye çalışıyor.
Bu yaklaşım aslında geleceğin lojistik haritasını anlatıyor.
Daha fazla depo kurmak yerine daha akıllı rota.
Daha fazla kamyon kullanmak yerine daha iyi doluluk.
Daha fazla stok tutmak yerine daha iyi tahmin.
Tedarik zincirinde kilometre de artık bir maliyet kalemi.

General Mills: Tedarik zincirine yapay zekâ giriyor

Cheerios’tan Nature Valley’e kadar geniş bir ürün portföyüne sahip General Mills ise çözümü teknolojide arıyor.
Operasyon Direktörü Dana McNabb, şirketin talep tahmini, lojistik planlama ve üretim optimizasyonunda yapay zekâ kullandığını açıkladı.
Şirketin devam eden tedarik zinciri dönüşümünün 2030’a kadar 1 milyar dolarlık tasarruf sağlaması hedefleniyor.

Burada yapay zekânın yaptığı iş yalnızca “daha hızlı hesaplamak” değil.
Asıl mesele geleceği daha iyi tahmin edebilmek.
Hangi ürüne ne kadar talep gelecek?
Hangi fabrikada ne kadar üretim yapılmalı?
Hangi ürün hangi depoda tutulmalı?
Hangi kamyon hangi rotaya gönderilmeli?
Ne kadar stok fazla, ne kadar stok yetersiz?
Çünkü gıda sektöründe yanlış tahminin iki maliyeti var.
Fazla üretirseniz israf ve stok maliyeti.
Az üretirseniz raf boşluğu ve satış kaybı.
General Mills’in deneyimi bize şunu söylüyor:
Geleceğin tedarik zincirinde yapay zekâ, depodaki robot kadar önemli; belki ondan da önemli. Çünkü robot üretimi hızlandırabilir, yapay zekâ ise ne üretileceğine karar vermeye yardımcı olabilir.

Üstelik şirketin lojistik maliyetlerinde yıllık %40 artış yaşanırken spot navlun fiyatlarının toplam nakliye giderlerinin yalnızca yaklaşık %7’sini oluşturması, maliyet yönetiminin ne kadar karmaşık hale geldiğini gösteriyor.
Nestlé: Her ürün iyi ürün değildir
Nestlé’nin Çin deneyimi ise başka bir ders veriyor.
Şirket, hızla değişen Çin pazarında inovasyon amacıyla ürün çeşitliliğini artırdı. SKU sayısı yükseldi.

Ancak daha sonra düşük performans gösteren stokları ve ürünleri sistemden çıkarmaya başladı. Çok fazla distribütörün bulunduğu yerlerde dağıtım ağını konsolide etti.
Nestlé Başkan Yardımcısı ve Finans Direktörü Anna Manz’ın şu cümlesi özellikle dikkat çekici: “Tüketiciyi cezbetme konusunda yeterince iyi bir iş çıkarmadık.”
Burada tedarik zinciri ile pazarlama arasındaki sınır ortadan kalkıyor.
Çünkü her yeni ürün yeni bir hammadde demek.
Yeni ambalaj.
Yeni üretim planı.
Yeni depo.
Yeni dağıtım noktası.
Yeni stok.
Yeni lojistik maliyeti.

Dolayısıyla ürün çeşitliliği yalnızca pazarlama kararı değil, aynı zamanda tedarik zinciri kararı.
Çok ürün üretmek her zaman daha fazla güç anlamına gelmiyor.
Bazen daha az ürünle daha doğru tüketiciyi bulmak, daha güçlü bir tedarik zinciri yaratabiliyor.

Mondelēz: Kakao krizinden ürün portföyüne

Çikolata dünyasının temel hammaddesi kakao da son yıllarda şirketlerin tedarik zincirinin ne kadar kırılgan olduğunu gösterdi.
Mondelēz International’ın Operasyon Direktörü Luca Zaramella, kakao piyasasında yıllarca süren dalgalanmaların ardından arz tarafında daha istikrarlı bir görünüm oluştuğunu söyledi.
Şirketin buna verdiği cevap ise yalnızca kakao fiyatlarını beklemek olmadı.
Ürün portföyünün bir bölümünü temel girdiye daha az bağımlı ürünlere kaydırdı.
Zaramella’nın verdiği mesaj önemli:
Afrika dışındaki bazı ülkelerde kakao üretiminin çift haneli oranlarda artmasıyla önümüzdeki yıllarda arz-talep dengesinin daha farklı bir noktaya gelmesi bekleniyor.
Burada da aynı stratejiyi görüyoruz:
Tedarik riskini yalnızca tedarikçiyi değiştirerek değil, ürünü değiştirerek de yönetebilirsiniz.
Bu, gıda şirketleri açısından büyük bir zihniyet değişimi.
Çünkü geleceğin ürün geliştirme departmanı ile tedarik zinciri departmanı birbirinden bağımsız çalışamayacak.

Asıl mesele maliyet değil, kırılganlık

Altı şirketin açıklamalarını yan yana koyduğunuzda ortaya oldukça net bir tablo çıkıyor.
Constellation Brands uçtan uca maliyet yönetimine gidiyor.
McCormick ölçek ekonomisi ve satın alma gücünü kullanıyor.
Celsius lojistik rotalarını ve nakliye maliyetlerini optimize ediyor.
General Mills yapay zekâ ile talep ve üretim planlamasını geliştiriyor.
Nestlé ürün ve distribütör sayısını sadeleştiriyor.
Mondelēz ise kritik hammaddeye bağımlılığı azaltacak ürün portföyü oluşturuyor.

Yöntemler farklı.
Ama hepsinin ortak sorusu aynı:
Bir sonraki krizde nasıl daha az kırılgan oluruz?
Çünkü çoklu krizler yüzyılında şirketlerin karşısına tek bir kriz çıkmıyor.
Kuraklık kakao üretimini etkiliyor.
Savaş ticaret rotasını değiştiriyor.
Petrol fiyatı navlunu etkiliyor.
Navlun maliyeti ürün fiyatına yansıyor.
Ürün fiyatı tüketici talebini değiştiriyor.
Talep değişince üretim planı değişiyor.
Üretim planı değişince hammadde ihtiyacı değişiyor.
Bir yerde başlayan kriz, zincirin tamamında başka bir halkayı etkiliyor.
İşte bu nedenle tedarik zinciri artık zincir değil; birbirine bağlı dev bir ekosistem.
Türkiye açısından bu küresel deneyimlerin önemli bir karşılığı var.
Çünkü tarım ve gıda sektöründe yalnızca üretim miktarını artırmak artık yeterli değil. Üretimin nerede yapıldığı, hangi girdinin nereden geldiği, ürünün nasıl işlendiği, hangi depoda tutulduğu, hangi limandan ihraç edildiği, hangi pazara hangi maliyetle ulaştığı ve tüketicinin ne istediği aynı denklem içinde değerlendirilmek zorunda.
İklim değişikliği bu denklemi daha da zorlaştırıyor. Kuraklık, don, aşırı sıcaklar, sel ve yeni hastalıklar artık yalnızca çiftçinin problemi değil. Bunlar aynı zamanda şirketlerin tedarik zinciri problemi. Fındık, zeytin, üzüm, kayısı, narenciye, kakao, kahve ya da tahıl… Bir ürünün tarladaki verimi düştüğünde mesele sadece çiftçinin gelirinin azalması değil. Fabrikanın kapasitesi, ihracat sözleşmesi, raf fiyatı, marka itibarı ve tüketici davranışı da etkileniyor. Dolayısıyla geleceğin gıda yarın ne kadar üretebilirim ve bunu hangi koşullarda sürdürebilirim? diye soracak.

Velhasıl, Küresel gıda devlerinin Barclays konferansındaki açıklamalarından çıkan en önemli mesaj tedarik zinciri artık şirketlerin görünmeyen kasası değil, şirketin geleceğini belirleyen stratejik omurga.

Eskiden kriz geldiğinde satın alma departmanı fiyat pazarlığı yapardı.
Şimdi şirketler kriz gelmeden önce senaryo kuruyor.
Alternatif tedarikçi arıyor.
Ürün sayısını azaltıyor.
Dağıtım ağını sadeleştiriyor.
Yapay zekâyla talebi tahmin ediyor.
Nakliye rotasını yeniden tasarlıyor.
Kritik hammaddelere bağımlılığını azaltıyor.
Ve bütün bunları yalnızca daha fazla para kazanmak için değil, yarının belirsiz dünyasında ayakta kalabilmek için yapıyor. En güçlü tedarik zinciri en ucuz olan değil; kriz geldiğinde çalışmaya devam edebilen tedarik zinciridir. Çünkü önümüzdeki yıllarda rekabet, yalnızca ürünler arasında olmayacak.

Tarladan fabrikaya, fabrikadan depoya, depodan rafa kadar bütün zincirlerin dayanıklılığı arasında olacak.